" La minute management et coaching #289 " Dirigez-vous le système ... ou est-ce le système qui vous dirige ?

Le management moderne est souvent décrit comme un art d'orchestration : il s'agit de mobiliser les ressources humaines, financières, technologiques pour atteindre des objectifs dans un environnement en constante évolution. Mais au coeur de cette orchestration, une question fondamentale se pose : le manager dirige-t-il réellement le système ou bien est-il, à son insu, dirigé par celui-ci ?

Ce dilemme révèle une tension profonde entre liberté d'action et contraintes systémiques, entre leadership individuel et logique organisationnelle, entre intention stratégique et réalité structurelle.

Qu'est-ce qu'un système ?

Le système peut désigner à peu près tout : l'organisation, l'entreprise, la société, voire " le système capitaliste" au sens large.

Un système est un ensemble d'éléments en interaction, organisé autour d'un but, qui maintient son identité dans le temps malgré les perturbations extérieures. Les organisations sont des systèmes ouverts : elles échangent de l'information, de l'énergie et des ressources avec leur environnement.

Selon cette vision, le manager n'est pas extérieur au système. Il en est une composante intégrée, un acteur également structure qui agit dans et par les structures qui le conditionnent.

Le pouvoir du manager: liberté, responsabilité ou illusion ?

La tentation du volontarisme managérial

De nombreux modèles de management valorisent la figure du leader visionnaire, capable de " changer les règles du jeu ", de " transformer la culture ", de " conduire le changement ".

Ces récits renforcent l'idée que le manager dirige le système et qu'il est au-dessus des structures.

Mais cette vision est souvent idéalisée, voire idéologique. En pratique, les marges sont faiblement extensibles, en particulier dans les grandes structures bureaucratiques, normées et codifiées.

Les contraintes systémiques réelles

Le système impose ses propres logiques :

• Les routines organisationnelles : ce sont des habitudes ancrées, difficiles à changer, même par le sommet.

• La rationalité limitée : les décisions sont prises dans l'incertitude, avec une information incomplète et des ressources cognitives limitées.

• Les logiques institutionnelles : les normes, les règles du secteur ou de la société s'imposent au manager.

• La pression des indicateurs : KPI, reporting, objectifs chiffrés deviennent des guides de comportement puissants, parfois plus que la vision elle-même.

  
  

Ainsi, le manager agit souvent dans un cadre contraint, où le système le dirige autant qu'il le dirige.

Quand le système résiste au changement

Quelques exemples :

La transformation digitale et l'inertie culturelle

• Imaginons qu'une directrice générale souhaite opérer un virage numérique. Elle investit dans des outils, recrute une équipe d'innovation. Pourtant, les anciens processus persistent. Pourquoi ?

  - Les habitudes métiers sont enracinées.

  - Les incitations RH n'ont pas changé.

  - La culture valorise la conformité, pas l'expérimentation.

  
  

Quand le système résiste, c'est le phénomène d'hystérésis organisationnelle.

Nouveau management dans une administration publique

• Un manager introduit l'agilité dans une administration. Malgré des formations, les agents continuent à attendre des directives hiérarchiques. La logique bureautique et l'imaginaire de l'autorité restent dominants.

  
  

Le système réintègre les déviations à travers ses normes implicites.

Reprendre le pouvoir: le manager architecte du système ?

Faut-il conclure à l'impuissance managériale ? pas forcément. Il existe des marges d'action, à condition de penser en systémicien plutôt qu'en ingénieur de surface.

Agir sur les leviers invisibles

Les leviers réels ne sont pas les plans stratégiques, mais:

• Les croyances collectives.

• Les boucles de rétroaction.

• Les récits partagées.

• Les routines informelles.

  
  

Le manager peut agir comme un designer de contexte en modifiant les conditions du jeu plutôt que le jeu lui-même.

La stratégie des petits changements systémiques

Inspiré du concept de ' petits gestes à fort impact ", le manager peut expérimenter des micro-changements :

• Inverser une procédure.

• Récompenser une pratique déviante mais bénéfique.

• Créer une brèche dans la culture dominante.

  
  

C'est la logique de la stratégie émergente, on influence le système par l'itération, non par décret.

Le système miroir du management

Une partie du système que nous prétendons subir est le produit de nos décisions passées, de nos non-décisions, et de nos compromis collectifs.

Le système est autant héritage que projection. Il nous dirige parce que nous l'avons co-construit, souvent sans être pleinement conscients.

La question " dirigez-vous le système ou est-ce le système qui vous dirige ? " n'a pas de réponse binaire. Elle est le point de départ d'une prise de conscience : le manager n'est ni tout-puissant, ni impuissant.

Il est agent dans un système structurant, mais il peut réorienter les dynamiques par une lecture systémique, une lucidité accrue et des actes ciblés.

L'enjeu est de sortir de la posture héroïque, sans sombrer dans le fatalisme. De penser en écosystème, pas en silo. Et de comprendre que, parfois, le système ne changera pas quand on le combat de front, mais quand on change notre propre manière d'y évoluer.

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